El ambiente actual se caracteriza por una combinación de múltiples variables que inciden tanto en las necesidades de la organización por el talento como en las expectativas de las personas frente a lo que pueden ofrecer los empleadores.

Se han sumado elementos nuevos a los que ya se venían manejando tradicionalmente. Nuevos roles para la transformación digital y las estructuras ágiles que requieren conocimientos nuevos (Scrum, Agilismo, UX/UI, Canvan, y un largo etcétera).

Adicionalmente, la postpandemia nos deja el trabajo remoto con las implicaciones que tiene su gestión, bien sea que la organización lo mantenga, lo elimine o formule opciones intermedias o híbridas, se suma a la complejidad del ambiente actual.

También tenemos la diversidad en cuanto a edades, género, raza, religión, origen / localización geográfica, tipos culturales.

Pero la ecuación original se mantiene. La organización debe construir una estrategia de compensación alineada a la estrategia del negocio y la estrategia del talento que responda lo más efectivamente a las expectativas del talento que requiere.

Hay que considerar cómo ha definido la organización avanzar, por ejemplo, con la transformación digital y si, prácticas como el agilismo, están siendo implementadas en toda la organización, en partes significativas de la misma o en equipos pequeños.

Esas definiciones deben orientar el trabajo de rediseño de la estructura y la conformación de los equipos ágiles que deben responder a las características y necesidades específicas de cada organización. Por ejemplo, en algunas organizaciones los equipos ágiles son creados desde cero, como unidades organizacionales nuevas y el proceso de selección de los integrantes suele resultar de una combinación de personas nuevas y empleados antiguos de la organización. En otros casos, se realiza la transformación de áreas existentes lo que suele resultar en equipos con culturas mixtas con características tradicionales y ágiles operando de manera conjunta. (Con las incidencias en cuanto a los salarios que tienen estas opciones; son diferentes los equipos ágiles para desarrollo de Apps o software a los equipos ágiles de desarrollo de producto o equipos ágiles con la misión de desarrollar las eficiencias organizacionales en el backoffice de la empresa) Esto, sumado a la directriz estratégica específica para cada equipo, en cada organización le otorga características muy particulares a cada uno.

Todos estos son elementos para considerar al momento de diseñar la estrategia de compensación para estos roles clave para los negocios que deciden introducirlos en sus ambientes.

En diversas organizaciones, sobre todo en Latinoamérica, está siendo visualizado como un desafío, se están enfrentando una variedad de dificultades que se combinan al tiempo: escasez de talento en ciertos roles relativamente nuevos como Scrum Master, Agile Coach, Product Owner. La escasez, como todo en el mercado, ejerce un efecto inflacionario. Por otra parte, se ha desarrollado la percepción de que son roles distintos que no pueden ser gestionados salarialmente con las herramientas tradicionales, en parte, por ser estructuras menos jerárquicas, con mayor autonomía, autogestionados, ubicados en equipos líquidos que pueden cambiar muy rápidamente.

Sin embargo, al igual que los cargos tradicionales, no dejan de estar constituidos por un conjunto de responsabilidades, mismas que deben ser ejecutadas para obtener un resultado esperado por la organización para lo cual se requiere algún tipo de conocimiento y/o experiencia, (algunos nuevos Marketing digital o diseño UI/UX, por ejemplo).

En resumen, los responsables de la gestión del talento (que no son solo los gerentes o jefes de compensación, ni siquiera los gerentes de RRHH) se enfrentan a un reto definido por la conjunción de:

• Estrategias cambiantes que responden a entornos más dinámicos, inciertos y volátiles.
• La transformación digital que busca eficiencias y respuestas más rápidas para el mercado, implicando cambios en la estructura (con mayor o menor alcance dentro de la organización), en los cargos / roles y en la cultura organizacional (menos jerarquía, más autonomía, empoderamiento y autogestión lo que perfila los roles de manera muy diferente.
• Escasez del talento clave para ocupar algunos de estos roles recién creados.
• Diversidad generacional.
• Y para que no sea aburrido, en medio de una pandemia que parece no tener fin.

En conclusión, es comprensible que se desarrolle la percepción de que es un tipo de talento radicalmente novedoso para el cual es necesario diseñar estrategias específicas y totalmente nuevas que sean capaces de atender todas estas características. La tentación para responder reactivamente ante la abrumante situación es muy alta, con una gran probabilidad de cometer errores, por ejemplo, ingresar al talento para estos roles nuevos como los Scrum Masters, Product Owners, Agile Coachs, etc, al costo que sea.

Por más que la estrategia del negocio requiera estos talentos de manera urgente, es necesario y posible utilizar herramientas de análisis y diseño que permitan, de manera proactiva y ágil, en línea con la estrategia y con afectaciones razonables a los presupuestos, gestionar los salarios de manera efectiva para el talento requerido en estos nuevos roles.

Hay varias claves que se deben tener en consideración: